​​​​​​Wie entwickelt sich Agilität vom einzelnen Team zur Organisation?    

Wie gelingt der Sprung zur agilen Organisation?        

Welche Prinzipien werden zur Veränderung angewendet?

• Fangen Sie mit agilen Teams in der Produktentwicklung an, bleiben sie aber nicht dort stehen!
• Bei Systementwicklung macht eine Aufteilung der Teams nach Disziplinen Sinn.
• Teams verschiedener Disziplinen arbeiten als ein gemeinsames Produktentwicklungsteam skaliert zusammen.
• Investieren Sie in Infrastruktur und technische Umgebung, damit Ihre Teams optimal zusammenarbeiten können und so Ihre Lieferfähigkeit steigern.
• Begrenzen Sie Agilität nicht auf Ihre Entwicklung. Richten Sie die unterstützenden und führenden Funktionen so ein, dass auch sie den agilen Prinzipien folgen.

Die Erfahrung zeigt, dass bei Systementwicklung unabhängige agile Teams in den jeweiligen technischen Disziplinen einzurichten sind (SW, HW, ME, Optik usw.). Die Investition wird hauptsächlich in Menschen und in menschlichen Faktoren erfolgen und eine höhere Motivation, Transparenz, begrenzte Work-in-Progress sowie reduzierte Überlastungs- und Fluktuationsraten liefern.

Mehrere Teams werden dann in einem gemeinsamen Produktentwicklungsteam integriert. Die Hauptinvestition wird in Infrastruktur und technischen Faktoren liegen, z.B. in eine kontinuierliche Test- und Liefer-Toolkette. Durch die Berücksichtigung der menschlichen Faktoren können höhere First-Pass-Yields und eine bessere Reaktionsfähigkeit auf einzelne Kunden erreicht.

Auf Eben der Gesamtorganisation sind agile Teams und Prinzipien in allen Bereichen zu etablieren, einschließlich Supportfunktionen und -management. Dies wird zu kulturellen und strukturellen Veränderungen führen. Vorteile wie größere Flexibilität und höhere Kundenorientierung führen zu kürzerer Time-to-Market und mehr Innovation.

Fallbeispiel

In einem Großunternehmen der Prozessautomatisierung hat ein Team über viele Jahre ein Netzwerk-Gateway nach dem agilen Framework „Scrum“ entwickelt. Recht schnell gelang es dem Team, die Releasezyklen von neun Monaten auf drei zu reduzieren und dabei eine hohe Termintreue zu gewährleisten. Auch stieg die Qualität der Lieferung durch Investitionen in Testautomatisierung und frühe Integration messbar. Trotzdem stiegen die Verkaufszahlen nicht wie geplant. Erst als die Organisation entschloss, Agilität nicht nur auf das eine Entwicklungsteam zu beschränken, sondern u.a. auf das Marketing zu erweitern, konnte das Produkt wieder auf die Erfolgsspur gebracht werden. Das Team bekam einen Product Owner, der die Marktanforderungen aus erster Hand kannte. In enger Kopplung mit einem weiteren Scrum-Team entstand so eine neue Lösung, die das Gateway mit einer cloudbasierten Applikation zur Datenauswertung bündelte. Mittlerweile stellen die beiden Teams ihre aufeinander abgestimmten Lieferungen zu Ende jeder Iteration gemeinsam vor.

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